El autor sostiene que la planeación se asocia a un análisis racional, siendo un proceso formal para generar resultados que se articulan en un sistema de decisiones.
La planeación nos hace pensar estrategias en forma racional, descompuesta y articulada, y es por ello que tiene sus riesgos, y estos riesgos se basan principalmente en la falta de apoyo de la alta dirección y a los climas organizacionales, como lo pueden ser:
-El que él alto directivo delegue la función de planeación a un planificador.
-Que el directivo no le dedique tiempo a la planeación y el proceso se puede desviar entre los otros involucrados.
-Que se desarrollen metas no factibles.
-El poco compromiso del personal en el proceso.
-No usar los planes correctos para valorar el desempeño administrativo.
-Un clima no favorable para la planeación.
-Que la planeación corporativa se vea aparte del proceso completo de la administración.
-Que es proceso se haga tan flexible, restringiendo la creatividad.
-Que el directivo no contemple los planes a largo plazo de sus cabezas departamentales y que rechace continuamente los mecanismos formales para toma de decisiones.
Sin embargo, a pesar de tantos obstáculos, la planeación estratégica es la que ha logrado más apoyo que ninguna otra y el propósito esencial de ella es reducir el poder de los administradores sobre la elaboración de estrategias. Algo que el autor dice, es que el propósito de un plan es dar un g
iro a las cosas inflexibles, es decir, poner a la organización en acción, ya que la planeación tiene que ser inflexible, favorecer el cambio a corto plazo, ya que se vincula a la planeación estratégica para presupuestar.
Asimismo, un clima de actividad política no sirve al orden de la planeación, aunque ella misma puede producir actividades políticas; pero también puede haber actividades políticas que contribuyan al cambio de una organización, con o sin planeación.
La planeación debe ser objetiva, ya que favorece procesos analíticos, pues solo así se
puede descomponer, articular, replicar y verificar formalmente.
Es importante, dice el autor, tener presente aparte de los riegos de la planeación, sus deficiencias, como es el error de la predeterminación, esto es, no somos adivinos, pudiera haber visionarios, pero nada es seguro, y de acuerdo a lo que representa la estrategia, que es estabilidad, esta es una condición incómoda para la planeación, ya que todo es un proceso dinámico, asociado con el cambio que suele ser significativo y discontinuo.
Otra deficiencia, es el error de la separación; un verdadero estratega no es la persona que se desliga del proceso de la planeación, sino el que se sumerge en él, para abstraer todo lo que pasa cotidianamente.
Por otro lado, se debe tener presente el engaño de la formación, y si recordamos, se nos presenta a la planeación estratégica como una práctica propia o la mejor forma de crear estrategias, visualizando al aprendizaje como el papel clave en el desarrollo de nuevas estrategias. Todos sabemos que el proceso de planeación requiere de un conocimiento profundo de la materia, creatividad y síntesis, todo esto que la formalización desalienta, y la falla de la planeación estratégica es precisamente la falla de la formalización.
Los sistemas no han logrado ofrecer mejores medios para manejar la información de los seres humanos; podrían procesar mayor cantidad de información, consolidarla, agregarla, moverse en ella; pero no interiorizarla, comprenderla y sintetizarla, es decir, el proceso de formación de estrategias tiene diversas necesidades de creatividad y síntesis, que dependen de la discreción de los actores informados.
Todo lo anteriormente mencionado, expresa el autor, nos lleva al gran engaño de la planeación, ya que como el análisis no es síntesis, nunca se han elaborado estrategias a través de la planeación estratégica, por lo que se le debería de llamar programación estratégica, pues es un proceso para formalizar las consecuencias de las estrategias diseñadas con anterioridad, concluyendo, como lo menciona al inicio de su artículo, la planeación estratégica es como el oxígeno para el retraso mental.
Bibliografía.
Mintzberg, Henry (1994). Repensando la planeación estratégica parte 1: riesgos y falacias. En Long Range Planning, (27) (3), Gran Bretaña, pp.12-21
La planeación nos hace pensar estrategias en forma racional, descompuesta y articulada, y es por ello que tiene sus riesgos, y estos riesgos se basan principalmente en la falta de apoyo de la alta dirección y a los climas organizacionales, como lo pueden ser:
-El que él alto directivo delegue la función de planeación a un planificador.
-Que el directivo no le dedique tiempo a la planeación y el proceso se puede desviar entre los otros involucrados.
-Que se desarrollen metas no factibles.
-El poco compromiso del personal en el proceso.
-No usar los planes correctos para valorar el desempeño administrativo.
-Un clima no favorable para la planeación.
-Que la planeación corporativa se vea aparte del proceso completo de la administración.
-Que es proceso se haga tan flexible, restringiendo la creatividad.
-Que el directivo no contemple los planes a largo plazo de sus cabezas departamentales y que rechace continuamente los mecanismos formales para toma de decisiones.
Sin embargo, a pesar de tantos obstáculos, la planeación estratégica es la que ha logrado más apoyo que ninguna otra y el propósito esencial de ella es reducir el poder de los administradores sobre la elaboración de estrategias. Algo que el autor dice, es que el propósito de un plan es dar un g
iro a las cosas inflexibles, es decir, poner a la organización en acción, ya que la planeación tiene que ser inflexible, favorecer el cambio a corto plazo, ya que se vincula a la planeación estratégica para presupuestar.
Asimismo, un clima de actividad política no sirve al orden de la planeación, aunque ella misma puede producir actividades políticas; pero también puede haber actividades políticas que contribuyan al cambio de una organización, con o sin planeación.
La planeación debe ser objetiva, ya que favorece procesos analíticos, pues solo así se
puede descomponer, articular, replicar y verificar formalmente.
Es importante, dice el autor, tener presente aparte de los riegos de la planeación, sus deficiencias, como es el error de la predeterminación, esto es, no somos adivinos, pudiera haber visionarios, pero nada es seguro, y de acuerdo a lo que representa la estrategia, que es estabilidad, esta es una condición incómoda para la planeación, ya que todo es un proceso dinámico, asociado con el cambio que suele ser significativo y discontinuo.
Otra deficiencia, es el error de la separación; un verdadero estratega no es la persona que se desliga del proceso de la planeación, sino el que se sumerge en él, para abstraer todo lo que pasa cotidianamente.
Por otro lado, se debe tener presente el engaño de la formación, y si recordamos, se nos presenta a la planeación estratégica como una práctica propia o la mejor forma de crear estrategias, visualizando al aprendizaje como el papel clave en el desarrollo de nuevas estrategias. Todos sabemos que el proceso de planeación requiere de un conocimiento profundo de la materia, creatividad y síntesis, todo esto que la formalización desalienta, y la falla de la planeación estratégica es precisamente la falla de la formalización.
Los sistemas no han logrado ofrecer mejores medios para manejar la información de los seres humanos; podrían procesar mayor cantidad de información, consolidarla, agregarla, moverse en ella; pero no interiorizarla, comprenderla y sintetizarla, es decir, el proceso de formación de estrategias tiene diversas necesidades de creatividad y síntesis, que dependen de la discreción de los actores informados.
Todo lo anteriormente mencionado, expresa el autor, nos lleva al gran engaño de la planeación, ya que como el análisis no es síntesis, nunca se han elaborado estrategias a través de la planeación estratégica, por lo que se le debería de llamar programación estratégica, pues es un proceso para formalizar las consecuencias de las estrategias diseñadas con anterioridad, concluyendo, como lo menciona al inicio de su artículo, la planeación estratégica es como el oxígeno para el retraso mental.
Bibliografía.
Mintzberg, Henry (1994). Repensando la planeación estratégica parte 1: riesgos y falacias. En Long Range Planning, (27) (3), Gran Bretaña, pp.12-21
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